Команда прошла обучение. Участникам понравилось, упражнения получились, в конце договорились применять новые практики.

Через месяц работа выглядит примерно так же, как до тренинга.

Можно решить, что люди сопротивляются изменениям или программа оказалась слабой. Но я бы сначала проверил другое: была ли у команды возможность использовать то, чему её учили?

Допустим, на тренинге разобрали планирование. Команда научилась оценивать свои возможности и выбирать реалистичный объём задач.

А в понедельник руководитель добавил несколько срочных поручений, ничего не убрав из плана. К среде появились ещё два запроса от соседнего подразделения.

Команда может прекрасно понимать материал. Но применять его ей приходится в условиях, где принятые договорённости постоянно пересматриваются.

Или владельцев продуктов обучили проверять гипотезы. А решения о разработке по-прежнему принимаются до исследования, доступ к клиентам не организован, время на проверку в планах не предусмотрено.

Прежде чем оценивать результат обучения, стоит посмотреть на эти условия.

При подготовке программы мне важно понять, что должно измениться после неё.

«Обучить Scrum» — слишком широкая постановка. За ней могут стоять совершенно разные задачи: команда регулярно не завершает начатое, встречи не помогают принимать решения, бэклог устарел или руководители постоянно меняют приоритеты.

От этого зависит содержание обучения. Иногда нужен тренинг. Иногда — разбор текущей работы и несколько договорённостей с руководителями. Часто полезно сочетание этих форматов.

Самый содержательный разговор обычно возникает, когда команда попробовала применить практику на своих задачах.

Выбрала цель спринта — и обнаружила, что участники по-разному понимают ожидаемый результат. Начала приоритизировать бэклог — и выяснила, что у инициатив нет понятных критериев сравнения.

Это уже конкретный материал для сопровождения. Можно разобрать затруднение, скорректировать подход и попробовать снова.

Поэтому я связываю обучение с рабочими сессиями и сопровождением внедрения. На них становится видно, что команда может изменить сама, а где потребуется решение на уровне руководства.

Отзывы участников помогают оценить само занятие. А применение стоит проверять по работе: появились ли понятные приоритеты, стало ли меньше незавершённых задач, помогают ли встречи устранять препятствия.

Перед следующим обучением я бы предложил договориться об одном наблюдаемом изменении. Что именно команда должна начать делать иначе — и кто поможет ей, когда первая попытка окажется сложнее упражнения на тренинге?