Управление.
По существу.

Когда полезна такая работа

В компании много продуктов и команд, но решения не складываются в единый портфель. Приоритеты меняются без понятных оснований. Бизнес и ИТ по-разному понимают результат, а ответственность размыта между заказчиками, владельцами продуктов и руководителями разработки.

Что можно сделать вместе

• Провести диагностику текущей модели и маршрутов принятия решений.
• Определить роли, полномочия и жизненный цикл продукта.
• Настроить Product Governance и ревью продуктового портфеля.
• Связать Discovery, Delivery и проверку бизнес-эффекта.
• Развить компетенции владельцев продуктов и внутренних методологов.

Как начинается проект

Сначала обсуждаем задачу и контекст. Затем выбираем конкретный контур для диагностики и договариваемся о результате: например, целевая модель ролей, правила портфельных решений или план внедрения продуктовых практик. Объём, сроки и стоимость определяем после этого.

Опыт на масштабе

В НЛМК ИТ развивал Product Office и продуктовую модель для 32+ команд. Строил систему продуктового управления для контура инициатив объёмом 1+ млрд ₽. В Райффайзенбанке руководил функцией из 38 специалистов и масштабировал практики на 50+ команд.

Когда подключаюсь

Инициатив больше, чем компания может реализовать. Стратегия существует отдельно от бэклогов команд. Вопросы приоритетов решаются через эскалации, а новые задачи добавляются без пересмотра уже взятых обязательств.

Что делаю

• Разбираю, как инициативы попадают в портфель и кто принимает решения.
• Помогаю договориться о критериях ценности, ограничения по ресурсам и правилах выбора.
• Выстраиваю ролевую модель, портфельные комитеты и ревью.
• Настраиваю контроль исполнения решений и условия их пересмотра.

Как выглядит результат работы

Понятно, кто и на каком основании выбирает инициативы, что команда делает сейчас и что откладывает. Решения о ресурсах связаны с целями организации. У руководителей есть регулярный способ замечать изменения и пересматривать выбор.

На каком опыте основан подход

В НЛМК ИТ выстраивал систему продуктового управления для контура инициатив объёмом более 1 млрд рублей. Защищал подходы, методологии и стратегии перед правлением. Работал с десятками команд и смежными функциями.

С чего начинаем

С разговора о целях, составе портфеля и текущих затруднениях. Выбираем конкретный участок для разбора и согласуем формат: диагностика, рабочая сессия, проект или сопровождение.

Пять вопросов для ревью портфеля ↗

С какими ситуациями работаю

Команды заняты, но результат сложно предсказать. Работа долго ждёт согласований, зависимости обнаруживаются поздно, а бэклог не меняется даже после появления новых данных. Формальные роли и встречи при этом могут быть настроены правильно.

Мой практический вклад

• Сам разбираю поток работы, блокеры, зависимости и маршруты решений.
• Помогаю руководителям и командам уточнить роли и полномочия.
• Перестраиваю планирование, работу с бэклогом и демонстрацию результатов.
• Обучаю на реальных рабочих ситуациях и сопровождаю внедрение.

Инструменты под задачу

Использую классические, гибкие и гибридные методы. Подход зависит от целей и контекста компании, характера продукта и ограничений команды.

Изменения провожу с вовлечением руководителей, команд и агентов изменений в смежных функциях. Проверяю, что договорённости применяются в обычной работе и помогают решать конкретную проблему.

Как оцениваем изменения

Договариваемся, что означает улучшение именно для этого участка: бизнес-эффект, сроки, стоимость или предсказуемость реализации. Сначала уточняем показатель и способ его измерения, затем смотрим на динамику.

Посмотреть кейсы трансформаций ↗

Консультация: одно решение

Формат для конкретного вопроса: кого нанимать, как распределить ответственность, что делать с перегрузом инициатив, почему собственник остаётся узким горлышком. За 45-60 минут разбираем ситуацию, ограничения и варианты. Результат - следующий шаг и вопросы для проверки.

Мини-консалтинг: одно ограничение

Небольшой проект, когда ситуация повторяется и нужен более глубокий разбор. Выбираем один участок системы управления, например путь согласования решений или правила приоритизации. Разбираем его с участниками, формируем изменения и проверяем первые действия.

На старте фиксируем границы: что именно исследуем, кого подключаем и что должно измениться. Объём, сроки и стоимость обсуждаем до начала работы.

Сопровождение: изменения в ежедневной работе

Регулярная работа с руководителем и командой, чтобы новые роли, встречи и правила не остались на бумаге. Смотрим на реальные ситуации, проверяем договорённости и корректируем подход.

Для какого бизнеса

Для собственников и руководителей компаний с командой 15-100 человек: B2B, сервисный бизнес, производство и цифровые продукты. Особенно полезно в момент роста, когда прежний ручной способ управления перестаёт справляться с количеством решений.