Главная / Кейсы

ПРАКТИКА / 8 ПРИМЕРОВ

От запроса
до работающего подхода.

Рабочие сессии, Discovery, Delivery и продуктовая модель. В каждом кейсе - контекст, моя роль и результат конкретной работы.

01 / Сессии и приоритеты

Энергетическая компания

Разбор инициатив и порядок запуска

Рабочая сессия · 2 дня · 11 руководителей

ЗАПРОС

Разобрать 22 инициативы, определить их типы, границы и пересечения и согласовать предварительный порядок запуска.

МОЯ РОЛЬ

Самостоятельно разработал программу и критерии под клиента, подготовил и провёл двухдневную сессию для 11 руководителей.

Что делал по шагам
  1. До сессии собрали инициативы и вопросы для разбора.
  2. Адаптировал критерии различения продуктов и проектов под компанию.
  3. В мини-группах определили типы и границы, минимизировали пересечения.
  4. Согласовали подходы, потенциальных владельцев и предварительный порядок запуска.

РЕЗУЛЬТАТ

22инициативы разобрали
8 / 14продуктов / проектов

Руководители сформировали общую карту инициатив с границами, подходами к реализации и потенциальными ответственными.

Порядок запуска оставался предварительным. Открытые вопросы и необходимые уточнения зафиксировали для дальнейшей проработки.

02 / Discovery

Крупный банк РФ

Регулярный Discovery в пяти командах

Проект · 8 недель после подготовки · 3 специалиста

ЗАПРОС

Delivery уже работал, но системных клиентских интервью и проверки потребностей не было. Нужно было сделать Discovery регулярной частью работы.

МОЯ РОЛЬ

Участвовал в разработке программы, проводил занятия и индивидуальную работу весь цикл. Постоянно сопровождал две команды, для остальных трёх был дополнительным тренером.

Что делал по шагам
  1. Перед программой провели аудит и подготовили обучение под задачи заказчика.
  2. Разбирали интервью и карты клиентского пути, сопровождали клиентские исследования.
  3. Сформировали воронки гипотез, метрики и скоринговую модель.
  4. Проверили результаты в рабочих тетрадях и передали материалы заказчику.

РЕЗУЛЬТАТ

5команд применили Discovery
2-3гипотезы взяла каждая команда

За восемь недель команды выстроили Discovery и сформировали бэклоги с опорой на клиентские потребности и скоринговую модель.

Поддержку процесса заказчик взял на себя. Передали рабочие тетради, записи занятий, материалы, заметки и отчёты.

03 / Delivery

Производственная компания

Гипотезы для роста производства

Проект · около 9 месяцев · 12 команд · 4 специалиста

ЗАПРОС

Увеличить объём производства на 10% к концу года за счёт внедрения гипотез при ограниченном бюджете. Масштаб производства - миллионы тонн.

МОЯ РОЛЬ

В каждой из трёх волн был основным сопровождающим для двух команд и вспомогательным для ещё двух. Вёл основную часть обучения, коллеги помогали проводить тренинги.

Что делал по шагам
  1. Вместе с командами адаптировали Scrum и порядок мероприятий.
  2. Четыре спринта сопровождал планирование и декомпозицию; очистили бэклог и внедрили скоринг по ключевым метрикам.
  3. Следующие четыре спринта работал в shadow-режиме: наблюдение дважды в неделю и обратная связь.
  4. Обучили внутренних агентов; последние 2-3 спринта команды сохраняли результат без корректирующей обратной связи.

РЕЗУЛЬТАТ

+10%объём производства по итогам года
≈100%выполнения плана к 4-5-му спринту

Годовую цель достигли. По данным Jira, все 12 команд выполняли практически весь план спринта. Горизонт планирования вырос до 1,5 месяца.

Внутренние агенты продолжили поддержку. Постоянное сопровождение сменилось точечными аудитами по запросам руководителей.

04 / Delivery

Крупный банк РФ

Перестройка команд и ускорение поставок

Проект · 7 месяцев · 5 команд по 8-10 человек

ЗАПРОС

Смешанные приоритеты, зависимости и переделки тормозили релизы. Аналитика уходила вперёд, разработка догоняла; доработки теряли актуальность.

МОЯ РОЛЬ

Самостоятельно отвечал за обучение, модель команд и сопровождение. Прорабатывал решения с CPO, PO и командами в составе более широкой программы перестройки бизнес-модели.

Что делал по шагам
  1. Совместно выделили три продуктовых направления, распределили бэклог и метрики.
  2. Определили постоянные компетенции внутри команд и правила подключения общих сервисов.
  3. Через декомпозицию и разделение ответственности сократили зависимости.
  4. Убрали задачи без влияния на метрики, внедрили скоринг и подготовили техлидов к роли Delivery-менеджеров.

РЕЗУЛЬТАТ

2 неделимежду поставками вместо 2-3 месяцев
≈30%бэклога без связи с метриками исключили

Поставки стали происходить каждые две недели. По мере освоения декомпозиции и взаимодействия количество аварий постепенно снизилось практически до нуля.

Пять команд продолжили работу в трёх продуктовых направлениях. Поддержку передали подготовленным техническим лидерам.

05 / Продуктовая модель

ИТ-продукты в крупной компании

Продуктовая модель и продуктовый офис

Штат · 2 года · руководитель продуктовой методологии

ЗАПРОС

Одновременно создавать правила продуктовой работы, запускать команды и обучать их. Решения о продолжении принимать на основе подтверждённого потенциала эффекта.

МОЯ РОЛЬ

Руководил продуктовой методологией. Начинал один и нанял двух сотрудников. Вместе обеспечивали методологию, обучение и сопровождение; модель согласовывали с бизнесом и PMO.

Что делал по шагам
  1. Создавали и проверяли плейбук одновременно с запуском реальных продуктов.
  2. Определили стадии идеи, Discovery, MVP и Delivery и критерии переходов.
  3. Выстроили отслеживание новых и существующих продуктов, встроили решения в регулярные комитеты.
  4. Масштабировали обучение и поддержку: офис вырос с одного до трёх человек.

РЕЗУЛЬТАТ

34команды дошли до Delivery за два года
70+запросов на запуск продуктов

В первый год до Delivery дошли 18 команд, во второй - ещё 16. Часть инициатив останавливали на идее, после Discovery или MVP.

Модель прижилась: по ней запускали следующие продукты. Офис из трёх человек поддерживал HR, продажи, планирование, торговый дом и внутренние ИТ-продукты.

06 / Продуктовая модель

Крупный банк РФ

Масштабирование продуктовой работы

Штат · несколько лет · руководитель направления продуктового развития

ЗАПРОС

Запустить продуктовую работу в банке и подготовить систему формирования команд и внутренних специалистов для дальнейшего масштабирования.

МОЯ РОЛЬ

Запустил первый продукт и участвовал в запуске каждой команды программы. Лично проводил обучение Scrum-мастеров и сопровождал применение практик.

Что делал по шагам
  1. Запустил первый продукт в рамках развития продуктового подхода.
  2. Создал систему формирования и запуска команд, включая формирование бюджетов.
  3. Участвовал в запуске отдельных Scrum-команд и команд в LeSS.
  4. Провёл обучение Scrum-мастеров в шести волнах и сопровождал их практическую работу.

РЕЗУЛЬТАТ

70+продуктовых команд запустили
50+Scrum-мастеров обучил и сопровождал

За несколько лет программа охватила более 70 запущенных продуктовых команд. Принимал непосредственное участие в запуске каждой.

После шести волн обучения подготовленные Scrum-мастера продолжили работать внутри банка.

07 / ИТ и ИИ

Торговый дом и E-com производителя

Возможности развития продаж с ИТ и ИИ

Штат · 6 месяцев с защитой · две команды

ЗАПРОС

Найти возможности улучшения электронной коммерции и прямых продаж с помощью ИТ и ИИ в рамках существующей стратегии.

МОЯ РОЛЬ

Специалист команды электронной коммерции. Описывал процессы, искал потери, совместно с бизнесом формировал гипотезы и отбирал их для расчётов с финансами.

Что делал по шагам
  1. Разбирали процессы онлайн-продаж, потери и возможности улучшения.
  2. Совместно с бизнесом формировали гипотезы по процессам, данным, общению с клиентами и предложениям для продаж.
  3. Две команды собрали 120+ гипотез и отобрали предложения для финансовой оценки.
  4. Выделили 56 гипотез на кратко- и среднесрочный горизонт; 21 инициативу запланировали на ближайшие три года.

РЕЗУЛЬТАТ

120+гипотез сформировали две команды
≈40%инициатив связаны с ИИ

Общий результат двух направлений - перечень гипотез, оценка потенциала и приоритеты. Совокупный потенциальный эффект оценили в десятки миллионов долларов.

Это предварительная оценка всех инициатив, а не полученный доход и не личный результат одного специалиста. Вклад двух направлений в оценку распределился примерно поровну.

08 / Обучение

Некоммерческие организации

От социальной инициативы к проекту

Проектная работа · 1 день · 20+ организаций

ЗАПРОС

Подготовить руководителей социальных инициатив к дальнейшему обучению и запуску проектов: научить отличать проект от процесса и программы, определять границы.

МОЯ РОЛЬ

Полностью самостоятельно подготовил и провёл тренинг с практическими разборами инициатив 35 участников. Каждый работал над своим проектом.

Что делал по шагам
  1. Дал основу проектного подхода: отличия от процессов и программ, границы и ограничения.
  2. Совместно с руководителями классифицировали реальные инициативы.
  3. Где требовалось, выделяли проект из программы или выбирали другую задачу для проектной работы.
  4. Уточнили содержание и ограничения, подготовили основу для следующих этапов обучения.

РЕЗУЛЬТАТ

35участников со своими проектами
20+организаций НКО

Каждый участник завершил тренинг с одним определённым проектом, понятными границами и ограничениями.

Руководители продолжили обучение с выбранными проектами для дальнейшей подготовки и запуска.

Есть похожая задача?

Расскажите о ситуации и ожидаемом результате. Обсудим подход и формат работы.

Обсудить задачу ↗
Сергей Алдусев / Материалы
Главная / Крупным компаниям

КРУПНЫМ КОМПАНИЯМ

Product Office и продуктовая трансформация

Помогаю связать стратегию, продуктовый портфель и работу команд.

Когда полезна такая работа

В компании много продуктов и команд, но решения не складываются в единый портфель. Приоритеты меняются без понятных оснований. Бизнес и ИТ по-разному понимают результат, а ответственность размыта между заказчиками, владельцами продуктов и руководителями разработки.

Что можно сделать вместе

  • Провести диагностику текущей модели и маршрутов принятия решений.
  • Определить роли, полномочия и жизненный цикл продукта.
  • Настроить Product Governance и ревью продуктового портфеля.
  • Связать Discovery, Delivery и проверку бизнес-эффекта.
  • Развить компетенции владельцев продуктов и внутренних методологов.

Как начинается проект

Сначала обсуждаем задачу и контекст. Затем выбираем конкретный контур для диагностики и договариваемся о результате: например, целевая модель ролей, правила портфельных решений или план внедрения продуктовых практик. Объём, сроки и стоимость определяем после этого.

Опыт на масштабе

В НЛМК ИТ развивал Product Office и продуктовую модель для 32+ команд. Строил систему продуктового управления для контура инициатив объёмом 1+ млрд ₽. В Райффайзенбанке руководил функцией из 38 специалистов и масштабировал практики на 50+ команд.

Обязательно ли создавать новый отдел?

Нет. Сначала определяем, каких решений и полномочий не хватает. Иногда достаточно изменить работу существующих ролей и ревью.

Подходит ли это производственному бизнесу?

Да. Мой основной опыт включает корпоративные цифровые продукты в промышленности. Модель подбираю под способ создания ценности и ограничения предприятия.

Узнаёте свою ситуацию?

Напишите, как устроена работа в вашей компании и где возникают сложности. Начнём с контекста.

Написать Сергею ↗
Читать: нужен ли компании Product Office? ↗
Сергей Алдусев / Материалы
Главная / Практика

ПРОДУКТОВАЯ И ПРОЕКТНАЯ РАБОТА

Управление портфелем инициатив

Помогаю связать стратегию, выбор инициатив, ресурсы и контроль исполнения решений.

Когда подключаюсь

Инициатив больше, чем компания может реализовать. Стратегия существует отдельно от бэклогов команд. Вопросы приоритетов решаются через эскалации, а новые задачи добавляются без пересмотра уже взятых обязательств.

Что делаю

  • Разбираю, как инициативы попадают в портфель и кто принимает решения.
  • Помогаю договориться о критериях ценности, ограничения по ресурсам и правилах выбора.
  • Выстраиваю ролевую модель, портфельные комитеты и ревью.
  • Настраиваю контроль исполнения решений и условия их пересмотра.

Как выглядит результат работы

Понятно, кто и на каком основании выбирает инициативы, что команда делает сейчас и что откладывает. Решения о ресурсах связаны с целями организации. У руководителей есть регулярный способ замечать изменения и пересматривать выбор.

На каком опыте основан подход

В НЛМК ИТ выстраивал систему продуктового управления для контура инициатив объёмом более 1 млрд рублей. Защищал подходы, методологии и стратегии перед правлением. Работал с десятками команд и смежными функциями.

С чего начинаем

С разговора о целях, составе портфеля и текущих затруднениях. Выбираем конкретный участок для разбора и согласуем формат: диагностика, рабочая сессия, проект или сопровождение.

Пять вопросов для ревью портфеля ↗

Узнаёте свою ситуацию?

Напишите, как устроена работа в вашей компании и где возникают сложности. Начнём с контекста.

Написать Сергею ↗
Сергей Алдусев / Материалы
Главная / Практика

ПРОДУКТОВАЯ И ПРОЕКТНАЯ РАБОТА

Развитие продуктовых команд

Помогаю повысить предсказуемость работы и закрепить продуктовые практики в ежедневных решениях.

С какими ситуациями работаю

Команды заняты, но результат сложно предсказать. Работа долго ждёт согласований, зависимости обнаруживаются поздно, а бэклог не меняется даже после появления новых данных. Формальные роли и встречи при этом могут быть настроены правильно.

Мой практический вклад

  • Сам разбираю поток работы, блокеры, зависимости и маршруты решений.
  • Помогаю руководителям и командам уточнить роли и полномочия.
  • Перестраиваю планирование, работу с бэклогом и демонстрацию результатов.
  • Обучаю на реальных рабочих ситуациях и сопровождаю внедрение.

Инструменты под задачу

Использую классические, гибкие и гибридные методы. Подход зависит от целей и контекста компании, характера продукта и ограничений команды.

Изменения провожу с вовлечением руководителей, команд и агентов изменений в смежных функциях. Проверяю, что договорённости применяются в обычной работе и помогают решать конкретную проблему.

Как оцениваем изменения

Договариваемся, что означает улучшение именно для этого участка: бизнес-эффект, сроки, стоимость или предсказуемость реализации. Сначала уточняем показатель и способ его измерения, затем смотрим на динамику.

Посмотреть кейсы трансформаций ↗

Узнаёте свою ситуацию?

Напишите, как устроена работа в вашей компании и где возникают сложности. Начнём с контекста.

Написать Сергею ↗
Сергей Алдусев / Материалы
Главная / Малому бизнесу

СОБСТВЕННИКАМ И РУКОВОДИТЕЛЯМ

Консультации по управлению бизнесом

Когда компания растёт, а каждое решение всё ещё проходит через вас.

Консультация: одно решение

Формат для конкретного вопроса: кого нанимать, как распределить ответственность, что делать с перегрузом инициатив, почему собственник остаётся узким горлышком. За 45-60 минут разбираем ситуацию, ограничения и варианты. Результат - следующий шаг и вопросы для проверки.

Мини-консалтинг: одно ограничение

Небольшой проект, когда ситуация повторяется и нужен более глубокий разбор. Выбираем один участок системы управления, например путь согласования решений или правила приоритизации. Разбираем его с участниками, формируем изменения и проверяем первые действия.

На старте фиксируем границы: что именно исследуем, кого подключаем и что должно измениться. Объём, сроки и стоимость обсуждаем до начала работы.

Сопровождение: изменения в ежедневной работе

Регулярная работа с руководителем и командой, чтобы новые роли, встречи и правила не остались на бумаге. Смотрим на реальные ситуации, проверяем договорённости и корректируем подход.

Для какого бизнеса

Для собственников и руководителей компаний с командой 15-100 человек: B2B, сервисный бизнес, производство и цифровые продукты. Особенно полезно в момент роста, когда прежний ручной способ управления перестаёт справляться с количеством решений.

Можно прийти без точного запроса?

Да. Достаточно описать, что происходит, где застревает работа и что уже пробовали. Помогу уточнить задачу и подходящий формат.

Чем мини-консалтинг отличается от консультации?

В консультации разбираем ситуацию и выбираем следующий шаг. В мини-проекте дополнительно изучаем один участок управления и помогаем проверить изменения в работе.

Узнаёте свою ситуацию?

Напишите, как устроена работа в вашей компании и где возникают сложности. Начнём с контекста.

Написать Сергею ↗
Читать: почему решения возвращаются к собственнику ↗
Сергей Алдусев / Материалы

Источники изображений

Фотография Сергея Алдусева - из предоставленного резюме. Использована без ретуши; адаптированы размер и формат файла.

Логотип НЛМК - НЛМК, Wikimedia Commons, NLMK logo new.jpg. Указан в контексте профессионального опыта.

Логотип Райффайзенбанка - АО «Райффайзенбанк», Wikimedia Commons, CC BY 4.0. Содержание изображения не изменено.

Упоминания компаний описывают опыт работы и консультационных проектов. Они не являются рекомендацией или одобрением сайта со стороны этих компаний.

← На главную

Логотипы компаний

Источники изображений: Allianz, Свеза, ЕВРАЗ, Paysend, Газпромбанк, BCG, SberCloud, Среда своих, Volkswagen, МТС Банк. Allianz: allianz.com.

Made on
Tilda